BIOGRAFÍA DE SIGMUND FREUD

Sigmund Freud nació el 6 de mayo de 1856 en Freiberg, Moravia en el seno de una familia judía. Aunque el nombre que figura en su certificado de nacimiento es Sigismund,^[] su padre añadió un segundo nombre, de origen hebreo, 'Schlomo' o 'Shelomoh' en una inscripción manuscrita en la biblia de familia. Un documento de 1871 se refiere a Freud como 'Sigmund' aunque él mismo no comienza a firmar 'Sigmund' hasta 1875 y nunca usó el "segundo" nombre.^[] Fue el mayor de seis hermanos. Tenía además dos hermanastros de un matrimonio anterior de su padre.

En 1873, cuando contaba con 17 años, Freud ingresó en la Universidad de Viena como estudiante de medicina en un ambiente de antisemitismo creciente. En 1877, abrevió su nombre de Sigismund Freud a Sigmund Freud. Estudiante poco convencional pero brillante, fue asistente del profesor E. Brücke en el Instituto de Fisiología de Viena entre 1876 y 1882.^{[ ]}En 1880 conoció al que sería su colaborador Joseph Breuer.

En 1881 se graduó como médico.^{[ ]}Freud trabajó bajo la dirección de Theodor Meynert en el Hospital General de Viena entre los años 1883 y 1885 Como investigador médico, Freud fue un pionero al proponer el uso terapéutico de la cocaína como estimulante y analgésico. Entre 1884 y 1887 escribió muchos artículos sobre las propiedades de dicha droga. En base a las experimentaciones que él mismo realizaba en el laboratorio de neuroanatomía del notable patólogo austríaco y especialista en histología Salomon Stricker, logró demostrar las propiedades de la cocaína como anestésico local.

En 1884 Freud publicó su trabajo Über Coca («Sobre la coca»), al que sucedieron varios artículos más sobre el tema. Aplicando los resultados de Freud, pero sin citarlo, Carl Koller utilizó con gran éxito la cocaína en cirugía e intervenciones oftalmológicas publicando al respecto y obteniendo por ello un gran reconocimiento científico.^[]

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El primer reconocimiento oficial como creador del psicoanálisis fue en 1902 al recibir el nombramiento imperial como Profesor extraordinario, hecho que Freud comentaría en una carta a Wilhelm Fliess fechada en Viena el 11 de marzo de 1902, señalando sarcásticamente que esto era "...como si de pronto el papel de la sexualidad fuera reconocido oficialmente por su Majestad.^[]

En 1923 le fue diagnosticado un cáncer de paladar, probablemente a consecuencia de su intensa adicción a los puros, por el cual fue operado hasta 33 veces. Su enfermedad, aparte de provocarle un gran sufrimiento, una gran incapacidad y una eventual sordera del oído derecho, lo obligó a usar una serie de incómodas prótesis de paladar que le dificultaron grandemente la capacidad del habla.^{[ ]}Nunca dejó de fumar, no obstante las consecuencias que esto le acarreó. A pesar de su enfermedad, Freud continuó trabajando como psicoanalista y, hasta el fin de su vida, no cesó de escribir y publicar un gran número de artículos, ensayos y libros.

Descendencia y familiares

Su hija Anna Freud fue una destacada psicoanalista, particularmente en el campo de los niños y del desarrollo psicológico. Sigmund Freud es abuelo del pintor Lucian Freud y del escritor Clement Freud. Es bisabuelo de la periodista Emma Freud, de la diseñadora de moda Bella Freud y del relacionador público Matthew Freud. Sigmud Freud fue tío de Edward Bernays, conocido como el padre de las relaciones públicas.

Freud innovó en dos campos. Desarrolló simultáneamente por un lado, una teoría de la mente y de la conducta humana, y por otro, una técnica terapéutica para ayudar a personas con afecciones psíquicas. Algunos de sus seguidores afirman estar influidos por uno, pero no por otro campo.

En su obra más conocida, La interpretación de los sueños, Freud explica el argumento para postular el nuevo modelo del inconsciente y desarrolla un método para conseguir el acceso al mismo, tomando elementos de sus experiencias previas.

Aunque a lo largo de su carrera Freud intentó encontrar patrones de represión entre sus pacientes que derivasen en un modelo general para la mente, observó que sus distintos pacientes reprimían hechos diferentes. Advirtió, además, que el proceso de la represión es en sí mismo un acto no consciente

Freud buscó una explicación a la forma de operar de la mente. Propuso una estructura de la misma dividida en tres partes: el Ello, el Yo y el Superyó

• El Ello representa las pulsiones o impulsos primigenios y constituye, según Freud, el motor del pensamiento y el comportamiento humano. Contiene nuestros deseos de gratificación más primitivos.
• El Superyó, la parte que contrarresta al Ello, representa los pensamientos morales y éticos.
• El Yo permanece entre ambos, mediando entre nuestras necesidades primitivas y nuestras creencias éticas y morales, el yo actúa. No es sinónimo de la consciencia (existen partes del yo que son inconscientes).

Freud estaba especialmente interesado en la dinámica de estas tres partes de la mente. Argumentó que esa relación está influenciada por factores o energías innatos, que llamó pulsiones.

 Describió dos pulsiones antagónicas:

• Eros o pulsión de vida, una pulsión sexual tendente a la preservación de la vida.
• Tánatos o pulsión de muerte. Esta última representa una moción agresiva, aunque a veces se resuelve en una pulsión que nos induce a volver a un estado de calma, Principio de nirvana o no existencia.

Freud también sostuvo que la libido madura en los individuos por medio del cambio de su objeto. Argumentó que la sexualidad infantil es "polimórficamente perversa", en el sentido de que una gran variedad de objetos pueden ser una fuente de placer. Conforme las personas van desarrollándose, van fijándose sobre diferentes objetos específicos en distintas fases:

1. Fase oral, ejemplificada por el placer de los bebés en la lactancia.
2. Fase anal, ejemplificada por el placer de los niños al controlar sus esfínteres.
3. Fase fálica. Propuso entonces que llega un momento en que los niños pasan a una fase donde se fijan en el progenitor de sexo opuesto (complejo de Edipo) y desarrolló un modelo que explica la forma en que encaja este patrón en el desarrollo de la dinámica de la mente. Cada fase es una progresión hacia la madurez sexual, caracterizada por un fuerte Yo y la habilidad para retardar la necesidad de gratificaciones.
4. Período de latencia, período en que se desarrollan fuerzas psíquicas que inhiben el impulso sexual y reducen su dirección.
5. Fase genital, surge en la adolescencia cuando maduran los órganos genitales. Hay un surgimiento de los deseos sexuales y agresivos.

Incorporó también en su teoría conceptos de la religión católica y judía; así como principios de la sociedad victoriana sobre represión, sexualidad y moral; y otros de la biología y la hidráulica.

Esperaba que su investigación proporcionara una sólida base científica para su método terapéutico. El objetivo de la terapia freudiana o psicoanálisis es, relacionando conceptos de la mente cartesiana y de la hidráulica, mover los pensamientos y sentimientos reprimidos (explicados como una forma de energía) hacia el consciente.

Es menos conocido el interés inicial de Freud por la neurología. En los comienzos de su carrera había investigado la parálisis cerebral. Publicó numerosos artículos médicos en este campo. También mostró que la enfermedad existía mucho antes de que otros investigadores de su tiempo tuvieran noticia de ella y la estudiaran. También sugirió que era erróneo que esta enfermedad, que había descrito William Little (cirujano ortopédico británico), tuviera como causa una falta de oxígeno durante el nacimiento. En cambio, dijo que las complicaciones en el parto eran sólo un síntoma del problema. No fue hasta la década de 1980 cuando sus especulaciones fueron confirmadas por investigadores más modernos.

Desde el punto de vista de la medicina, la teoría y práctica freudiana han sido sustituidas por los descubrimientos empíricos a lo largo de los años. La psiquiatría y la psicología como ciencias rechazan hoy la mayor parte del trabajo de Freud. Sin embargo, muchas personas continúan aprendiendo y practicando el psicoanálisis freudiano tradicional.

PRINCIPALES CRITICAS A LOS EXPERIMENTOS DE ELTON MAYO.

LOS EXPERIMENTOS.

A partir de 1924, la Academia de Ciencias de E.U.A. inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos de Taylor y Gilbret.

La investigación que emprendió Elton Mayo, psicólogo y sociólogo estadounidense de origen australiano, entre 1927 y 1932 en la Western Electric's Hawthorne Works de Chicago tenía como objeto establecer la relación entre la satisfacción del trabajador y su productividad. Estos experimentos son la base del pensamiento de la Escuela Neoclásica o Conductista, en los que se observó lo siguiente:

DESCRIPCIÓN DEL EXPERIMENTO	RESULTADO
PRIMERA FASE Estudio de los efectos de la iluminación sobre los rendimientos de los obreros Dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación en condiciones idénticas fueron escogidas para la experiencia: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, un grupo de control trabajó bajo intensidad constante.	Reacción de acuerdo con suposiciones personales; se creían con la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba y producir menos cuando disminuyera. Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre el fisiológico; la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicológicas.
SEGUNDA FASE Estudio de las condiciones de rendimiento más satisfactorias
1º período: Se registró la producción de cada obrera durante dos semanas en su área original de servicio, sin que lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio se comparó con los demás períodos.	2400 unidades semanales por joven
2º período: Se aisló al grupo experimental de la sala de pruebas, manteniéndose normales las condiciones y el horario de trabajo, y se midió el ritmo de producción. Duró cinco semanas.	Verificó el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
3º período: Se modificó el sistema de pagos. Al grupo de control se le pagaba por tareas de grupo. Se separó así mismo al grupo de jóvenes del grupo experimental, y se verificó que percibiesen que sus esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario.	Aumento de la producción
4º período: Marca el inicio de la introducción del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5 min. de descanso a mitad de la mañana y 5 min. a mitad de la tarde.	Aumento de la producción
5º período: Los intervalos de trabajo fueron aumentados a 10 min. cada uno.	Aumento de la producción
6º período: Se dieron 3 intervalos de 5 min. en la mañana y otros 3 intervalos de 5 min. en la tarde.	La producción no aumentó. (Rompimiento del ritmo de trabajo).
7º período: Se pasó de nuevo a los intervalos de 10 minutos., uno por la mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serviría un refrigerio ligero.	Aumento de la producción
8º período: Con las mismas condiciones del período anterior, el grupo experimental comenzó a trabajar solamente hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control.	Acentuado aumento de la producción
9º período: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas.	La producción permaneció estable.
10º período: El grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el séptimo período.	La producción aumentó considerablemente.
11º período: Se estableció una semana de 5 días, con el sábado libre para el grupo experimental.	La producción seguía aumentando.
12º período: Se volvió a las mismas condiciones del tercer período; se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobación de las jóvenes. Duró 12 semanas.	¡3000 unidades semanales por joven del grupo experimental!
TERCERA FASE Organización de los obreros Existencia de una organización informal de los obreros con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la administración contra su bienestar.	Los obreros se mantenían unidos entre sí mediante una cierta lealtad.
CUARTA FASE Estudio de las relaciones informales de los empleados y la organización formal de la fábrica Se escogió a un grupo experimental que pasaron a trabajar en una sala especial con idénticas condiciones de trabajo a las del departamento. Dentro de la sala había un observador y fuera de ésta una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. Duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932. El sistema de pagos se basaba en la producción del grupo: existía un salario hora con base a innumerables factores y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los salarios sólo podían ser elaborados si la producción total aumentaba.	Dentro de la sala los obreros utilizaban un conjunto de artimañas después de alcanzar lo que para ellos era su producción normal: - reducían su ritmo de trabajo - informaban sobre su producción, de manera que el exceso de producción de un día se acreditase al otro día en que hubiese déficit. Esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal.

Sobre la base de estos experimentos se introducen e integran las ciencias del comportamiento humano y de la influencia de la organización no formal, grupos que se crean espontáneamente entre aquellos que viven en los ambientes de trabajo debido a las propias necesidades asociativas e independientemente y más allá de estructuras formales y personales.
En “Los problemas humanos de una civilización industrial”comprometido con un pequeño grupo para mejorar y aumentar la producción.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

1. El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.

2. El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos.

3. Los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales.

4. En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la organización. La empresa paso a ser una organización social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propósitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la organización se compone del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí.

5. En la organización es muy importante tener en cuenta los aspectos y las decisiones que tienen los empleados para enfocar y establecer las relaciones humanas.

6. Elton mayo llego a la conclusión de que a mayor interacción mayor será su capacidad productiva.

7. Cualquier cambio produce una reacción en el personal.

8. gracias a este experimento se pudo comprobar que si el trabajador se sentía bien seria más productivo a la hora de trabajar.

"CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO"

1. Defina higiene laboral.

Se refiere al conjunto de normas y procedimientos que buscan proteger la integridad física y mental del trabajador, al resguardarlo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y ambiente físico donde las realiza.

2. Explique el contenido de un plan de higiene laboral.

a) Un plan organizado: no solo se entraña la prestación de servicios médicos, sino también de enfermeros y auxiliares, de tiempo completo o parcial.

b) Servicios médicos adecuados: incluyen un dispensario para urgencias y primeros auxilios en caso de necesitarlos, con el siguiente contenido.

• Exámenes médicos de admisión.

• Atención de las lesiones personales provocadas por males profesionales.

• Primeros auxilios.

• Control y eliminación de áreas insalubres.

• Registros médicos adecuados.

• Supervisión de la higiene y la salud.

• Relaciones éticas y de cooperación con las familias de los empleados enfermos.

• Utilización de hospitales de buena categoría.

• Exámenes médicos periódicos de revisión y control.

a) Prevención de riesgos para la salud.

• Riesgos químicos (como intoxicaciones, dermatitis industriales etc.)

• Riesgos físicos.

• Riesgos biológicos (como agentes biológicos, micro organismos patógenos etc.)

b) Servicios adicionales que incluyen.

• Programa activo para mejorar los hábitos de vida y para esclarecer los asuntos de higiene y de salud.

• Programa formal de convenios o colaboración con autoridades e instituciones locales.

• Evaluaciones interdepartamentales (por parte de supervisores, médicos y ejecutivos)

• Previsiones para ayuda económica que cubra casos esporádicos de ausencia prolongada del trabajo por enfermedad o accidente.

• Extensión de prestaciones médicas a empleados jubilados incluidos los planes de pensión o de jubilación.

3. ¿Qué objetivos persigue la higiene laboral?

• Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.

• Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o que tienen discapacidades físicas.

• Prevenir que se agraven los males y las lesiones.

• Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por medio del control del ambiente laboral.

4. ¿Qué es la iluminación y cuáles son los requisitos de un sistema de iluminación?

Se entiende como la cantidad de luz que incide en el lugar de trabajo del empleado, no es iluminación en general sino de la cantidad de luz en el punto focal de trabajo.



Sus requisitos son:



• Ser suficiente como para que cada luminaria proporcione la cantidad de luz necesaria para cada tipo de trabajo.

• Distribuir la luz de forma constante y uniforme, de modo que evite la fatiga de los ojos la cual se deriva de sucesivas adaptaciones debidas a las variaciones de la inmensidad de a luz.

5. Describa los tipos de distribución de la luz y sus aplicaciones:

1. Iluminación directa: hace que la luz incida directamente sobre la superficie iluminada. Es las más económica y la más utilizada para espacios grandes.

2. Iluminación directa: hace que la luz incida sobre la superficie iluminada reflejándose en paredes y techos. Es La más dispendiosa. La luz queda oculta a la vista por medio de algunos dispositivos o pantallas o pacas.

3. Iluminación semiindirecta: combina los dos tipos anteriores, por medio de bombillas translucidas que reflejan la luz en el techo y las partes superiores de las paredes, las cuales transmiten a la superficie que será iluminadas (iluminación indirecta). La luz es difundida directamente por la bombilla (iluminación directa), provocando por lo tanto, los efectos luminosos.

4. Iluminación semidirecta: dirige la mayor parte de la luz directamente hacia la superficie que será iluminada (iluminación directa), pero deja algo de luz que es reflejada por las paredes y el techo.

6.- ¿Qué es el ruido y como se puede medir y controlar?

Es un sonido o barullo indeseable.

La intensidad del sonido varía enormemente. La vibración sonora audible más baja corresponde a un decibel (1 db), mientras que los sonidos extremadamente fuertes suelen provocar una sensación dolorosa a partir de los 120 db.El siguiente cuadro nos da idea de la intensidad del ruido.

Los métodos para controlar el ruido son:

1. Eliminar el ruido del elemento que lo produce.

2. Separar la fuente del ruido, mediante defensas o montaje de maquinas y demás equipos sobre laminas, filtros o amortiguadores de ruido.

3. Encerrar la fuente de ruido dentro de paredes a prueba de ruido.

4. Construir los techos, paredes y suelos en forma acústica para que absorban los ruidos.

5. Utilizar equipo de protección individual, como un protector auricular.

7. Defina seguridad laboral.

Es el conjunto de medidas técnicas, educativas, medicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, sea con la eliminación de las condiciones inseguras del ambiente, con la instrucción o convencimiento de las personas para que apliquen practicas preventivas, lo cual es indispensable para un desempeño satisfactorio del trabajo.

8. Explique el contenido y los requisitos de un plan de seguridad laboral.

Requisitos:

1. La seguridad en sí es una responsabilidad de línea y una función de staff debido a su especialización.

2. las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la ubicación de la empresa, etc., determinan los medios materiales para la prevención.

3. La seguridad no se debe limitar tan solo al área de producción. Las oficinas, los almacenes, etc., también presentan riesgos cuyas implicaciones afectan a toda la empresa.

4. El plan de seguridad implica, necesariamente, que la persona se adapte al trabajo (selección del personal) y que el trabajo se adapte a la persona (nacionalización del trabajo), así como los factores socios psicológicos, lo cual explica por qué muchas organizaciones vinculan la seguridad al departamento encargado de los recursos humanos.

5. La seguridad laboral moviliza todos los elementos necesarios para la capacitación y el adoctrinamiento de técnicos y obreros, el control del cumplimiento de normas de seguridad, la simulación de accidentes, la inspección periódica de los equipos contra incendio, los primeros auxilios y la elección, adquisición y distribución de una serie de prendas para el personal de ciertas áreas de la organización.

9. ¿Cuál es la diferencia entre la CIPA y el departamento encargado de la seguridad?

El departamento de seguridad tiene como objeto de establecer normas y procedimientos, con la aplicación de tantos recursos, como sea posible para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos. Y la cipa es la encargada de señalar los actos inseguros de los trabajadores y de las condiciones de inseguridad.

10. ¿Qué es un accidente? ¿Cómo se clasifican los accidentes?

Accidente: la OMS define al accidente como un hecho no premeditado del cual se deriva un daño considerable.



Clasificación:

accidentes sin ausencia

accidentes con ausencia

incapacidad temporal

incapacidad parcial y permanente

incapacidad total y permanente

11. Explique el coeficiente de frecuencia.

Representa el numero de accidentes con ausencia ocurrido por cada millón de horas trabajadas/ hombres durante el periodo en cuestión. Se trata de de un índice que relaciona el número de accidentes sufridos por los hombres por cada millón de horas trabajadas, a efecto de permitir las comparaciones con varios tipos y tamaños de empresas.

12. Explique el coeficiente de gravedad.

Representa el numero de días perdidos y computados por cada millón de horas trabajadas/hombres durante el periodo en cuestión.

13. ¿Cuáles son las principales causas de los accidentes?

El agente: son los objetos q pueden causar lesión como: martillo, herramienta etc.

La parte del agente: aquella que está estrechamente relacionada con la lesión

La condición insegura: física o mecánica

El tipo de accidente: forma en cómo se produce el accidente

El acto inseguro: es el modo incorrecto de usar las cosas

El factor personal de inseguridad: son las deficiencias o alteración mental

14. Explique los costos directos e indirectos de los accidentes.

Los costos directos son aquellos que derivan de las obligaciones contraídas con los empleados y los indirectos abarcan lo que son gastos de fabricación, gastos generales, etc. Y otros factores cuya incidencia varía conforme a la industria.

15 ¿EXPLIQUE EL CONTENIDO DE UN PLAN DE PREVENCION DE ROBOS (VIGILANCIA)?

CONTROL DE ENTRADA Y SALIDA DE PERSONAL: Este control tiene lugar en la puerta de la industria, cuando el personal entra o sale. Se trata de un control que puede ser visual o basado en la revisión personal de cada individuo que ingresa o sale de la fábrica.



CONTROL DE ENTRADA Y SALIDA DEVEHICULOS: La mayor parte de las empresas fiscaliza de los vehículos, con más o menos rigidez, sobre todos los camiones de su flotilla de transporte o los vehículos que entregan o llevan mercancía o materias primas.



ESTACIONAMIENTO FUERA DEL AREA DE LA FÁBRICA: En general todas, las industrias tienen estacionamiento para los automóviles de sus empleados con el objeto de evitar el transporte clandestino de productos componentes o herramientas; algunas empresas no permiten el acceso a sus automóviles durante el horario de trabajo.



RODINES POR INTERIOR Y POR LOS TERRENOS DE LA FÁBRICA: Es muy común encontrar esquemas de rondines en el interior y en los alrededores de la fábrica, sobre todo fuera del área de trabajo, no solo para efectos de vigilancia sino también para la prevención de incendios.

REGISTRO DE MAQUINAS, EQUIPOS Y HARRAMIENTAS: Las maquinas, herramientas y equipos que utiliza el personal son registrados en inventarios periódicos. Las herramientas y los instrumentos empleados por los obreros son regresados al término de cada jornada laboral en sus respectivos depósitos para efecto de control y para prevenir hurtos.



CONTROLES CONTABLES: Las áreas de compras, almacenamiento, expedición y recepción de mercancías están sujetas a ciertos controles contables. Asimismo empresas externas de auditoría realizan estos controles contables periódicamente. Los casos de sobrefacturación, de subfacturación o el pago de facturas sin darse de baja en el registro permiten ubicar la evasión de mercancías.

16. describa la clasificacion de incendios.

17. Explique el triangulo del fuego.

El fuego esta compuesto por cuatro elementos que son el combustible, oxigeno de aire y temperatura, su extinción exige, por lo menos, la eliminación de uno de ellos.

18. Explique los métodos para combatir el incendio.

1. Remoción o aislamiento: neutralización del combustible. Consiste en remover el material que está en combustión o aislar los otros materiales que pudieran alimentar o propagar el fuego.

2. Sofocación: neutralización del carburante. Consiste en eliminar o reducir el oxigeno del aire en la zona de la llama para interrumpir la combustión del material.

3. Enfriamiento: neutralización de la temperatura. Consiste en reducir la temperatura del material incendiado hasta cesar la combustión.

19. Describa la calidad de vida en el trabajo.

Las condiciones físicas del trabajo no son lo único que importa si no también las condiciones sociales y psicológicas para contar con personas motivadas que se involucren en los trabajos que realizan para ser recompensadas.

20. Explique los factores relacionados con la CVT.

Reivindicaciones de los empleados en cuando al bienestar y la satisfacción laboral y el interés de las organizaciones en cuanto al efecto potencial.

7. R=

CAPACITACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL.

1. Explique la diferencia entre capacitación, desarrollo del personal y desarrollo organizacional.
R=  La diferencia es que en la capacitacion se enseña para ser mejor en el trabajo y en lo de desarrollo de personal es algo para uno mismo como persona y lom de desarrollo de la organizacion es para toda la empresa si ella crese uno igual.

2. Defina educación y sus diferentes tipos.

R=EDUCACION: se refiere a todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados.

LOS DIFERENTE TIPOS DE EDUCACIÓN SON: Social, religiosa, cultural, política, moral, profesional, etc.

3. Explique qué quiere decir Formación Profesional, Desarrollo Profesional y Capacitación.

R= Formación Profesional: es la educación profesional, institucionalizada o no, que prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo.

Desarrollo Profesional: Es la educación profesional que perfecciona para ejercer una especialidad dentro de una profesión.

Capacitación: Es la educación profesional para la adaptación de la persona a un puesto o función.



4. Explique el contenido de la capacitación en función de los cambios de conducta que pude provocar.

R=1. Transmisión de información: El contenido es el elemento esencial de muchos programas de capacitación, es decir, la información que se imparte entre los educados en forma de un conjunto de cono cimientos.

2. Desarrollo de habilidades: Sobretodo las habilidades las destrezas y los conocimientos que están directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras.

3. Desarrollo o modificación de actividades: Se busca generalmente la modificación de actividades negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables como aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión en cuanto a los sentimientos y las reacciones de las personas.

4. Desarrollo de conceptos: La capacitación puede estar dirigida a elevar la capacitación de abstracción y la concepción de ideas y filosofías sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de la administración, sea para elevar el nivel de generalización para desarrollar gerentes que puedan pensar en términos globales amplios.



5. ¿Cuáles son los principales objetivos de la capacitación?

R= 1. Preparar a la persona para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.

2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos actuales, sino también otras funciones más complejas y elevadas.

3. Cambiar la actitud de la persona, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración.



6. ¿Por qué la capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff?

R=Porque la capacitación está implícito en la tarea administrativa de todos los niveles. Trátese de la demostración de un procedimiento nuevo, paso a paso, o de la explicación de una operación tradicional, el supervisor o el gerente debe explicar, enseñar, dar seguimiento y comunicar.

7. Explique el proceso de capacitación como un ciclo de etapas.

































8. Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis organizacional.

R=Se refiere al estudio de toda la empresa (misión, visión, objetivos, recursos, competencias), ambiente socioeconómico y tecnológico, también determina la importancia que se le dará a la capacitación, debe de verificar todos los factores (planes, fuerza de trabajo, eficiencia organizacional, clima organizacional).





9. Defina el diagnostico de la capacitación ene l nivel de análisis de los recursos humanos.

R=Es el número de empleados necesarios, la edad, nivel de preparación o conocimiento de la clasificación de puestos, actitud con el trabajo y la empresa, el nivel de desempeño o habilidad ya sea cuantitativo o cualitativo de cada empleado y para otros trabajos, el reclutamiento interno y externo, la capacitación de nuevos y de los que ya elaboran en la organización, así como también la rotación de personal.





10. Defina el diagnostico de la capacitación ene l nivel de análisis de las tareas y operaciones.

R=La capacitación en el nivel de análisis de tareas se efectúa a nivel de puesto y a los requisitos que exige a su ocupante.
En el análisis de las operaciones es el desempeño, identificación, la forma de realización, habilidades, conocimiento y actitudes para el desempeño de las tareas o puesto.

11. ¿Cuáles son los principales medios para hacer una detección de las necesidades de capacitación?

R=

A) Evaluación del desempeño.
B) Observación.
C) Cuestionarios.
D) Solicitud de supervisores y gerentes.
E) Entrevistas con supervisores y gerentes.
F) Reuniones interdepartamentales.
G) Examen de empleados.
H) Reorganización de trabajo.
I) Entrevista de salida
J) Análisis de puestos y especificación de puestos.
K) Informes periódicos de la empresa o de producción.


12. Explique los indicadores a priori y a posteriori.

R=
• a priori: son hechos que, si acontecieran, crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles, los indicadores son:

Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

Reducción del número de empleados.

Cambio de métodos y procesos de trabajo.

Sustitución o movimientos del personal

Faltas, licencias y vacaciones del personal.

Expansión de los servicios.

Cambios de los programas de los trabajo o de producción.

Modernización de la maquinaria o el equipo.

Producción o comercialización de nuevos productos o servicios.

• a posteriori: son los problemas provocados por necesidades de capacitación que no se ha atendido como son: problemas de producción y de personal.

13. Explique que es un programa de capacitación y cómo se sistematiza.
R=Un programa de capacitación es detectar necesidades de la organización y sistematiza conforme a las necesidades, la causa y de cómo resolverla, de cuantas personas y servicios serán atendidos, el tiempo, costo y de quién realizará la capacitación.

14. ¿Cuáles son los principales puntos de la planeación de la capacitación?
R=
1- Atender una necesidad específica para cada ocasión.

2- Definición clara del objetivo de la capacitación.

3- División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o programas.

4- Determinación del contenido de capacitación.

5- Selección de métodos de capacitación y la tecnología disponible

6- Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales, manuales, entre otros.

7- Definición de la población meta, es decir, las personas que serán capacitadas.

8- Lugar: puesto, fuera del puesto pero dentro de la empresa y fuera de la empresa.

9- Tiempo, horario u ocasión.

10- Costo-beneficio del programa.

11- Control y evaluación de los resultados.


15. Explique la tecnología educativa de la capacitación.

R=Es escoger las técnicas y métodos que serán empleados en el programa de capacitación, de tal modo que permitan optimizar el aprendizaje.

16. Compare las tecinas en cuanto el tiempo y el lugar.

R=La técnica en cuanto al tiempo es antes y después del ingreso al trabajo; y en cuanto al lugar ya sea en el lugar de trabajo o fuera del trabajo



17. Defina aprendizaje y los factores que afectan el proceso de aprendizaje.

R=El aprendizaje el proceso a través del cual se adquieren nuevas habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la experiencia, la instrucción, el razonamiento y la observación: no siempre el enseñar significa aprender


18. ¿Cuáles son los factores principales de los cuales depende la implementación de la capacitación?
R=
1) Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización: se debe mejorar el nivel de los empleados y también solucionar problemas de las cuales dieron origen de las necesidades.

2) La calidad del material de capacitación presentado: se debe tener del material de en enseñanza necesario.

3) La cooperación de los gerentes de la empresa: la capacitación debe ser en todos los niveles y funciones, con un gran esfuerzo y entusiasmo y contar con la cooperación de todos.

4) La calidad y preparación de los instructores: los instructores pueden ser seleccionados de diferentes niveles de áreas y deben tener algunos factores como, facilidad para relaciones humanas, motivadores, didácticos, conocimiento de la especialidad.

5) La calidad de los aprendices: son resultados de la capacitación en cuanto a la selección de los aprendices y también de los objetivos de la capacitación.


19. Explique la evaluación de los resultados de la capacitación en el nivel organizacional, en el nivel de los Recursos Humanos y en el nivel de las tareas y obligaciones.


• Nivel organizacional: debe dar como los resultados siguientes:
a) Aumento en la eficiencia organizacional.
b) Mejora de la imagen de la empresa
c) Mejora el clima organizacional
d) Mejora la relación entre la empresa y los empleados
e) Apoyo del cambio y la innovación
f) Aumento de la eficiencia, entre otros

• Nivel de los Recursos Humanos: debe dar como los resultados siguientes
a) Reducción de la rotación de personal
b) Reducción del ausentismo
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados
d) Aumento de las habilidades de las personas
e) Aumento del conocimiento de las personas
f) Cambio de actitudes y conductas de las persona

• Nivel de las tareas y obligaciones
a) Aumento de la productividad
b) Mejora en calidad de los productos y servicios
c) Reducción del flujo de la producción
d) Mejora en la atención del cliente
e) Reducción en el índice de accidentes
f) Reducción del índice de mantenimiento de maquinas y equipos, entre otros

Competencias Laborales Clave en Europa y America.

¿Cómo se aplica el concepto de competencia laboral a la gestión de recursos humanos?


Además de las experiencias de aplicación de las competencias laborales a la formación profesional, existe una vertiente de aplicación de este enfoque en la gestión de recursos humanos. Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en América Latina, han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender, de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional. Esta aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de la gestión del talento humano en la organización: elección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formación y certificación. En estos casos, la característica principal es su proyección nacional y la articulación de las instituciones de formación con las necesidades de las empresas, a través de la formación basada en normas de competencia.





Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y reorganización del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia laboral. El montaje de estos sistemas pasa por la definición de las competencias clave para la organización; su puesta a punto con la participación de los trabajadores, no siempre todos; y su aplicación a la selección, determinación de necesidades de capacitación, evaluación del desempeño, remuneración y promoción del personal. Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta, se basan en aplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral según el cual se determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el referente del mejor desempeño. Algunas definiciones de competencia laboral típicamente basadas en el comportamiento y el mejor desempeño son:

• Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos las destrezas las habilidades y los comportamientos estimulantes que los empleados deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede requerir una combinación de todos ellos.

• Una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio.2

• Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad.3

• Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable.

• Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en términos de conductas observables, requeridas para desempeñar eficazmente los roles asignados dentro de los procesos de la organización (Electricidad de Caracas).

• Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles, así como características asociadas a un desempeño excelente en el trabajo y en el logro de resultados (Buck Consultants, Inc.).

• Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos clave del negocio (Petróleos de Venezuela).

La gestión de recursos humanos por competencias se caracteriza por:



El énfasis en la empresa: Una de las principales características de estas experiencias está en no enfocar el problema de la formación como un problema nacional; sencillamente trabajan a nivel de empresa. La premisa que facilita esta actitud metodológica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupación, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir.

La filosofía organizacional, de fabricación y de servicio al cliente varía de empresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las competencias clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados.5

Referencia en los mejores: Los modelos de gestión por competencias de corte conductista identifican a los mejores trabajadores, a quienes están alcanzando los mejores resultados. De ahí deriva el perfil de competencias bajo el supuesto que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organización en su conjunto mejorará su productividad.

Competencias diseñadas, más que consultadas: Algunas de las competencias que se requieren en la organización, no se obtienen a partir de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la dirección defina qué tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estándares para facilitar su conocimiento y capacitación. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definición de competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente.



¿Cómo se definen las competencias clave en la gestión de recursos humanos de corte conductista?

Las definiciones sobre las competencias clave, centradas en el comportamiento, tienden a concentrarse en los factores de éxito en el desempeño. He aquí algunos ejemplos:

“El objetivo inicial fue determinar las competencias críticas o competencias clave, entendiendo como tales, los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos

y en general, atributos personales que se relacionan (de forma causal) más directamente con un desempeño exitoso de las personas en su trabajo, funciones y responsabilidades”

“Características personales claves que promueven y mantienen la eficacia en una empresa de alto desempeño. Definen lo que la persona es y se refleja en todo lo que hace. Son características particulares que van desde aspectos profundos y centrales del individuo, hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad” (Electricidad de Caracas).“Características personales que diferencian el desempeño del excelente, en un cargo, en una organización o cultura específica. Son ciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y habilidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia” Las anteriores definiciones están centradas en las características personales que definen un desempeño superior, relacionadas fuertemente con las presunciones de McClelland según las cuales, en cada trabajo algunas personas se desempeñan mucho más eficientemente que otras utilizando diferentes formas y conductas para realizarlo; de modo que, la mejor forma de identificar las competencias que conducen a un desempeño superior es estudiar a los más exitosos. Al definir el modelo de competencias para la organización

es fundamental la habilidad de encontrar aquellos comportamientos que mejor coadyuven al logro de los objetivos. Los pasos que generalmente se siguen en el establecimiento del modelo son:

• Considerar los objetivos estratégicos de la empresa.

• Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos.

• Estudiar la viabilidad económico financiera del modelo.

• Concebir y adoptar los principios y estructura de la GTH.

• Elaborar su modelo de competencias.

• Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la GTH.





Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la identificación y definición de las mismas. Al efecto, las empresas disponen de un abanico de posibilidades; existen desde las metodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la identificación de las competencias, hasta aquellas que ofrecen catálogos y diccionarios a elección de las directivas empresariales. Algunos autores defienden la idea, según la cual, las competencias deben ser definidas por la dirección de la organización.8 Otros consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor desempeño (conductista) frente al enfoque basado en las funciones y resultados laborales (funcionalista), se están discutiendo dos conceptos diferentes: el primero centra la competencia en la persona y en sus cualidades; el segundo, en los requerimientos propios de la ocupación.9 Otros, por el contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta y, por otro lado, las competencias técnicas, asociadas con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeño laboral.10 Desde una perspectiva de análisis global, son notables algunas divergencias entre los enfoques de formación y el de gestión de recursos humanos por competencias. Básicamente la formación por competencias considera los resultados y la aplicación de conocimientos, habilidades y actitudes para alcanzarlos. Bajo el enfoque conductista, parecen ser suficientes los comportamientos y las conductas para alcanzar un desempeño “superior”



¿Cómo contribuye el enfoque de competencias a la selección de recursos humanos?

Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento, entre ellas la selección. El proceso en general, se inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupación a la que aspira. De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias definidas por la organización, bien sea mediante la aplicación de normas de competencia establecidas con el Análisis Funcional (funcionalismo) o, a partir de la definición de las competencias clave (conductismo) requeridas.

Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la selección, pero pueden introducir algunas variaciones en las características tradicionales del proceso. Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de énfasis en la búsqueda de un candidato para un puesto, a un candidato para la organización; considerar la diferencia entre competencias personales y de simulación para detectar la posesión de ciertas competencias por los candidatos.

¿Un candidato para un puesto o un candidato para la organización?

Claramente este dilema se resuelve a favor de la organización. Lo que ésta precisa es alguien que disponga de un buen acervo de competencias requeridas para diferentes situaciones laborales propias de la organización. Aparecen así exigencias del tipo “lo que esta empresa necesita de su gente”, que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos más allá de su capacidad técnica.

Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores. Usualmente el “modelo” de competencias llega hasta la definición de niveles y conductas esperadas en un grupo de no más de 6 ó 7 competencias. Este conjunto de competencias incluye también la descripción de los comportamientos conexos, así como los niveles de competencia a alcanzar para cada comportamiento. Este grupo de competencias se desagregan en un grupo más detallado o específico denominado subcompetencias. En este punto, las subcompetencias se suelen expresar en diferentes niveles, a cada uno de los cuales le corresponde

un indicador de conducta. En el gráfico siguiente se ejemplifica esta estructura:



Estructura típica de un modelo de competencias a nivel de empresa



A una competencia, como puede ser por ejemplo: “trabajar con información”, se le asocian varios indicadores de comportamiento, de la forma:

• Identifica y usa apropiadamente las fuentes de información.

• Identifica con precisión el tipo y forma de información requerida.

• Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados.

Los niveles de funcionalidad12 o niveles de profundidad y complejidad, pretenden describir el grado de desarrollo de la competencia en términos del alcance en su desempeño y la posibilidad de comprometer actividades como la planificación, la decisión por recursos o el trabajo de otros.





Por ejemplo, para el indicador “obtiene información relevante y la mantiene en formatos funcionalidad:

Nivel 1: Maneja información general y de libre acceso, la registra totalmente en aplicaciones computarizadas.

Nivel 2: Maneja información de alguna especialización y ocasionalmente restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes aplicaciones computarizadas.

Nivel 3: Maneja información de resultados y confidencialidad, decide los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado.

Nivel 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.



Competencias poseídas y competencias desarrollables

En muchos modelos de gestión por competencias se establece una distinción entre las competencias que los individuos ya poseen y que, por lo general son muy poco modificables, frente a aquéllas que a Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su relacionamiento, sus actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere, o no se tienen. Entran en este grupo competencias del tipo: “afán de logro, trabajo en equipo, preocupación por la calidad, perseverancia ante retos, orientación al cliente, auto aprendizaje”. Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejercicios simulados de situaciones críticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas.

Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias técnicas y de operación. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupación; del tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar información gráfica, manejo de software, etc.



Normalmente estas competencias se evalúan mediante la aplicación de pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicación práctica en el trabajo. En todo caso, para poder realizar un proceso de selección basado en competencias, la empresa debe hacer explícito un modelo de gestión por competencias, vinculado a la voluntad de la dirección y con una clara especificación de las competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje común entre la gerencia y los colaboradores y en suma, en el orientador del proceso de selección y de gestión del talento humano.

Fuente:
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/papel/13/pdf/partef.pdf

Sistemas de Capacitación.

El sistema de capacitación y desarrollo de las personas en la empresa nace del equilibrio necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y futuras de la organización en función de su entorno, su misión y su estrategia.

 

Si bien el sistema de capacitación o entrenamiento presente en la organización apoya a sus miembros para desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Como resultado de esta situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Podríamos decir adicionalmente que la capacitación se relaciona con el "hacer actual" del empleado en la organización, y el desarrollo con aspectos del "ser" que facilitan o permiten la expansión de sus dominios necesarios para sus desafíos futuros.

 

: Equilibrio entre las competencias del nuevo empleado y las necesidades actuales y futuras de la organización.

 

 

 

De todos modos, más allá de las diferencias semánticas o conceptuales entre los conceptos de capacitación y desarrollo, hay un dato inequívoco en todos los casos: ambas acciones han alcanzado un carácter estratégico en las empresas de hoy y logran vincular a las personas como principal fuente generadora de valor. En suma, constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de satisfacción para los miembros de toda organización.

 

, las razones para invertir en capacitación son muy numerosas. A todas esas razones puede agregarse un breve comentario sobre uno de los fenómenos más notables de nuestra época, llamado por los sociólogos actuales "la explosión del conocimiento". Tal como se señaló en esta introducción, el mundo sufre una sed inagotable de conocimientos. Cada vez es más común ver a personas adultas y de la tercera edad volviendo a las aulas universitarias. Desde los casos de hombres y mujeres comunes y corrientes que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir, hasta el caso de individuos geniales como Thomas Alba Edison, quien inició sus estudios de botánica a la edad de 80 años.

 

Desde el mensajero que atraviesa la ciudad en la mañana para tomar una clase de contabilidad, hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasión por la astronomía. El hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afán inquisitivo. Con toda probabilidad, los miembros de las organizaciones del futuro continuarán experimentando ese deseo de saber, que además de enriquecer sus vidas personales beneficiará a la organización a que pertenece.

 

Beneficios de la Capacitación

 

Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones

 

 Provoca mejores resultados económicos aumentando el valor de las empresas

 Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles

 Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfacción de las personas

 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización

 Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza

 Mejora la relación jefes-subordinados

 Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel

 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas

 Incrementa la productividad y la calidad del trabajo

 Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas

 

 

Fuente.

 

 http://www.mailxmail.com/curso-capacitacion-desarrollo-recursos-humanos/capacitacion-desarrollo-recursos-humanos