7. R=

CAPACITACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL.

1. Explique la diferencia entre capacitación, desarrollo del personal y desarrollo organizacional.
R=  La diferencia es que en la capacitacion se enseña para ser mejor en el trabajo y en lo de desarrollo de personal es algo para uno mismo como persona y lom de desarrollo de la organizacion es para toda la empresa si ella crese uno igual.

2. Defina educación y sus diferentes tipos.

R=EDUCACION: se refiere a todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados.

LOS DIFERENTE TIPOS DE EDUCACIÓN SON: Social, religiosa, cultural, política, moral, profesional, etc.

3. Explique qué quiere decir Formación Profesional, Desarrollo Profesional y Capacitación.

R= Formación Profesional: es la educación profesional, institucionalizada o no, que prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo.

Desarrollo Profesional: Es la educación profesional que perfecciona para ejercer una especialidad dentro de una profesión.

Capacitación: Es la educación profesional para la adaptación de la persona a un puesto o función.



4. Explique el contenido de la capacitación en función de los cambios de conducta que pude provocar.

R=1. Transmisión de información: El contenido es el elemento esencial de muchos programas de capacitación, es decir, la información que se imparte entre los educados en forma de un conjunto de cono cimientos.

2. Desarrollo de habilidades: Sobretodo las habilidades las destrezas y los conocimientos que están directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras.

3. Desarrollo o modificación de actividades: Se busca generalmente la modificación de actividades negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables como aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión en cuanto a los sentimientos y las reacciones de las personas.

4. Desarrollo de conceptos: La capacitación puede estar dirigida a elevar la capacitación de abstracción y la concepción de ideas y filosofías sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de la administración, sea para elevar el nivel de generalización para desarrollar gerentes que puedan pensar en términos globales amplios.



5. ¿Cuáles son los principales objetivos de la capacitación?

R= 1. Preparar a la persona para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.

2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos actuales, sino también otras funciones más complejas y elevadas.

3. Cambiar la actitud de la persona, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración.



6. ¿Por qué la capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff?

R=Porque la capacitación está implícito en la tarea administrativa de todos los niveles. Trátese de la demostración de un procedimiento nuevo, paso a paso, o de la explicación de una operación tradicional, el supervisor o el gerente debe explicar, enseñar, dar seguimiento y comunicar.

7. Explique el proceso de capacitación como un ciclo de etapas.

































8. Defina el diagnostico de la capacitación en el nivel de análisis organizacional.

R=Se refiere al estudio de toda la empresa (misión, visión, objetivos, recursos, competencias), ambiente socioeconómico y tecnológico, también determina la importancia que se le dará a la capacitación, debe de verificar todos los factores (planes, fuerza de trabajo, eficiencia organizacional, clima organizacional).





9. Defina el diagnostico de la capacitación ene l nivel de análisis de los recursos humanos.

R=Es el número de empleados necesarios, la edad, nivel de preparación o conocimiento de la clasificación de puestos, actitud con el trabajo y la empresa, el nivel de desempeño o habilidad ya sea cuantitativo o cualitativo de cada empleado y para otros trabajos, el reclutamiento interno y externo, la capacitación de nuevos y de los que ya elaboran en la organización, así como también la rotación de personal.





10. Defina el diagnostico de la capacitación ene l nivel de análisis de las tareas y operaciones.

R=La capacitación en el nivel de análisis de tareas se efectúa a nivel de puesto y a los requisitos que exige a su ocupante.
En el análisis de las operaciones es el desempeño, identificación, la forma de realización, habilidades, conocimiento y actitudes para el desempeño de las tareas o puesto.

11. ¿Cuáles son los principales medios para hacer una detección de las necesidades de capacitación?

R=

A) Evaluación del desempeño.
B) Observación.
C) Cuestionarios.
D) Solicitud de supervisores y gerentes.
E) Entrevistas con supervisores y gerentes.
F) Reuniones interdepartamentales.
G) Examen de empleados.
H) Reorganización de trabajo.
I) Entrevista de salida
J) Análisis de puestos y especificación de puestos.
K) Informes periódicos de la empresa o de producción.


12. Explique los indicadores a priori y a posteriori.

R=
• a priori: son hechos que, si acontecieran, crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles, los indicadores son:

Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

Reducción del número de empleados.

Cambio de métodos y procesos de trabajo.

Sustitución o movimientos del personal

Faltas, licencias y vacaciones del personal.

Expansión de los servicios.

Cambios de los programas de los trabajo o de producción.

Modernización de la maquinaria o el equipo.

Producción o comercialización de nuevos productos o servicios.

• a posteriori: son los problemas provocados por necesidades de capacitación que no se ha atendido como son: problemas de producción y de personal.

13. Explique que es un programa de capacitación y cómo se sistematiza.
R=Un programa de capacitación es detectar necesidades de la organización y sistematiza conforme a las necesidades, la causa y de cómo resolverla, de cuantas personas y servicios serán atendidos, el tiempo, costo y de quién realizará la capacitación.

14. ¿Cuáles son los principales puntos de la planeación de la capacitación?
R=
1- Atender una necesidad específica para cada ocasión.

2- Definición clara del objetivo de la capacitación.

3- División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o programas.

4- Determinación del contenido de capacitación.

5- Selección de métodos de capacitación y la tecnología disponible

6- Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales, manuales, entre otros.

7- Definición de la población meta, es decir, las personas que serán capacitadas.

8- Lugar: puesto, fuera del puesto pero dentro de la empresa y fuera de la empresa.

9- Tiempo, horario u ocasión.

10- Costo-beneficio del programa.

11- Control y evaluación de los resultados.


15. Explique la tecnología educativa de la capacitación.

R=Es escoger las técnicas y métodos que serán empleados en el programa de capacitación, de tal modo que permitan optimizar el aprendizaje.

16. Compare las tecinas en cuanto el tiempo y el lugar.

R=La técnica en cuanto al tiempo es antes y después del ingreso al trabajo; y en cuanto al lugar ya sea en el lugar de trabajo o fuera del trabajo



17. Defina aprendizaje y los factores que afectan el proceso de aprendizaje.

R=El aprendizaje el proceso a través del cual se adquieren nuevas habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la experiencia, la instrucción, el razonamiento y la observación: no siempre el enseñar significa aprender


18. ¿Cuáles son los factores principales de los cuales depende la implementación de la capacitación?
R=
1) Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización: se debe mejorar el nivel de los empleados y también solucionar problemas de las cuales dieron origen de las necesidades.

2) La calidad del material de capacitación presentado: se debe tener del material de en enseñanza necesario.

3) La cooperación de los gerentes de la empresa: la capacitación debe ser en todos los niveles y funciones, con un gran esfuerzo y entusiasmo y contar con la cooperación de todos.

4) La calidad y preparación de los instructores: los instructores pueden ser seleccionados de diferentes niveles de áreas y deben tener algunos factores como, facilidad para relaciones humanas, motivadores, didácticos, conocimiento de la especialidad.

5) La calidad de los aprendices: son resultados de la capacitación en cuanto a la selección de los aprendices y también de los objetivos de la capacitación.


19. Explique la evaluación de los resultados de la capacitación en el nivel organizacional, en el nivel de los Recursos Humanos y en el nivel de las tareas y obligaciones.


• Nivel organizacional: debe dar como los resultados siguientes:
a) Aumento en la eficiencia organizacional.
b) Mejora de la imagen de la empresa
c) Mejora el clima organizacional
d) Mejora la relación entre la empresa y los empleados
e) Apoyo del cambio y la innovación
f) Aumento de la eficiencia, entre otros

• Nivel de los Recursos Humanos: debe dar como los resultados siguientes
a) Reducción de la rotación de personal
b) Reducción del ausentismo
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados
d) Aumento de las habilidades de las personas
e) Aumento del conocimiento de las personas
f) Cambio de actitudes y conductas de las persona

• Nivel de las tareas y obligaciones
a) Aumento de la productividad
b) Mejora en calidad de los productos y servicios
c) Reducción del flujo de la producción
d) Mejora en la atención del cliente
e) Reducción en el índice de accidentes
f) Reducción del índice de mantenimiento de maquinas y equipos, entre otros

Competencias Laborales Clave en Europa y America.

¿Cómo se aplica el concepto de competencia laboral a la gestión de recursos humanos?


Además de las experiencias de aplicación de las competencias laborales a la formación profesional, existe una vertiente de aplicación de este enfoque en la gestión de recursos humanos. Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en América Latina, han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender, de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional. Esta aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de la gestión del talento humano en la organización: elección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formación y certificación. En estos casos, la característica principal es su proyección nacional y la articulación de las instituciones de formación con las necesidades de las empresas, a través de la formación basada en normas de competencia.





Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y reorganización del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia laboral. El montaje de estos sistemas pasa por la definición de las competencias clave para la organización; su puesta a punto con la participación de los trabajadores, no siempre todos; y su aplicación a la selección, determinación de necesidades de capacitación, evaluación del desempeño, remuneración y promoción del personal. Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta, se basan en aplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral según el cual se determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el referente del mejor desempeño. Algunas definiciones de competencia laboral típicamente basadas en el comportamiento y el mejor desempeño son:

• Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos las destrezas las habilidades y los comportamientos estimulantes que los empleados deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede requerir una combinación de todos ellos.

• Una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio.2

• Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad.3

• Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable.

• Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en términos de conductas observables, requeridas para desempeñar eficazmente los roles asignados dentro de los procesos de la organización (Electricidad de Caracas).

• Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles, así como características asociadas a un desempeño excelente en el trabajo y en el logro de resultados (Buck Consultants, Inc.).

• Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos clave del negocio (Petróleos de Venezuela).

La gestión de recursos humanos por competencias se caracteriza por:



El énfasis en la empresa: Una de las principales características de estas experiencias está en no enfocar el problema de la formación como un problema nacional; sencillamente trabajan a nivel de empresa. La premisa que facilita esta actitud metodológica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupación, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir.

La filosofía organizacional, de fabricación y de servicio al cliente varía de empresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las competencias clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados.5

Referencia en los mejores: Los modelos de gestión por competencias de corte conductista identifican a los mejores trabajadores, a quienes están alcanzando los mejores resultados. De ahí deriva el perfil de competencias bajo el supuesto que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organización en su conjunto mejorará su productividad.

Competencias diseñadas, más que consultadas: Algunas de las competencias que se requieren en la organización, no se obtienen a partir de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la dirección defina qué tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estándares para facilitar su conocimiento y capacitación. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definición de competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente.



¿Cómo se definen las competencias clave en la gestión de recursos humanos de corte conductista?

Las definiciones sobre las competencias clave, centradas en el comportamiento, tienden a concentrarse en los factores de éxito en el desempeño. He aquí algunos ejemplos:

“El objetivo inicial fue determinar las competencias críticas o competencias clave, entendiendo como tales, los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos

y en general, atributos personales que se relacionan (de forma causal) más directamente con un desempeño exitoso de las personas en su trabajo, funciones y responsabilidades”

“Características personales claves que promueven y mantienen la eficacia en una empresa de alto desempeño. Definen lo que la persona es y se refleja en todo lo que hace. Son características particulares que van desde aspectos profundos y centrales del individuo, hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad” (Electricidad de Caracas).“Características personales que diferencian el desempeño del excelente, en un cargo, en una organización o cultura específica. Son ciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y habilidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia” Las anteriores definiciones están centradas en las características personales que definen un desempeño superior, relacionadas fuertemente con las presunciones de McClelland según las cuales, en cada trabajo algunas personas se desempeñan mucho más eficientemente que otras utilizando diferentes formas y conductas para realizarlo; de modo que, la mejor forma de identificar las competencias que conducen a un desempeño superior es estudiar a los más exitosos. Al definir el modelo de competencias para la organización

es fundamental la habilidad de encontrar aquellos comportamientos que mejor coadyuven al logro de los objetivos. Los pasos que generalmente se siguen en el establecimiento del modelo son:

• Considerar los objetivos estratégicos de la empresa.

• Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos.

• Estudiar la viabilidad económico financiera del modelo.

• Concebir y adoptar los principios y estructura de la GTH.

• Elaborar su modelo de competencias.

• Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la GTH.





Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la identificación y definición de las mismas. Al efecto, las empresas disponen de un abanico de posibilidades; existen desde las metodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la identificación de las competencias, hasta aquellas que ofrecen catálogos y diccionarios a elección de las directivas empresariales. Algunos autores defienden la idea, según la cual, las competencias deben ser definidas por la dirección de la organización.8 Otros consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor desempeño (conductista) frente al enfoque basado en las funciones y resultados laborales (funcionalista), se están discutiendo dos conceptos diferentes: el primero centra la competencia en la persona y en sus cualidades; el segundo, en los requerimientos propios de la ocupación.9 Otros, por el contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta y, por otro lado, las competencias técnicas, asociadas con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeño laboral.10 Desde una perspectiva de análisis global, son notables algunas divergencias entre los enfoques de formación y el de gestión de recursos humanos por competencias. Básicamente la formación por competencias considera los resultados y la aplicación de conocimientos, habilidades y actitudes para alcanzarlos. Bajo el enfoque conductista, parecen ser suficientes los comportamientos y las conductas para alcanzar un desempeño “superior”



¿Cómo contribuye el enfoque de competencias a la selección de recursos humanos?

Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento, entre ellas la selección. El proceso en general, se inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupación a la que aspira. De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias definidas por la organización, bien sea mediante la aplicación de normas de competencia establecidas con el Análisis Funcional (funcionalismo) o, a partir de la definición de las competencias clave (conductismo) requeridas.

Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la selección, pero pueden introducir algunas variaciones en las características tradicionales del proceso. Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de énfasis en la búsqueda de un candidato para un puesto, a un candidato para la organización; considerar la diferencia entre competencias personales y de simulación para detectar la posesión de ciertas competencias por los candidatos.

¿Un candidato para un puesto o un candidato para la organización?

Claramente este dilema se resuelve a favor de la organización. Lo que ésta precisa es alguien que disponga de un buen acervo de competencias requeridas para diferentes situaciones laborales propias de la organización. Aparecen así exigencias del tipo “lo que esta empresa necesita de su gente”, que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos más allá de su capacidad técnica.

Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores. Usualmente el “modelo” de competencias llega hasta la definición de niveles y conductas esperadas en un grupo de no más de 6 ó 7 competencias. Este conjunto de competencias incluye también la descripción de los comportamientos conexos, así como los niveles de competencia a alcanzar para cada comportamiento. Este grupo de competencias se desagregan en un grupo más detallado o específico denominado subcompetencias. En este punto, las subcompetencias se suelen expresar en diferentes niveles, a cada uno de los cuales le corresponde

un indicador de conducta. En el gráfico siguiente se ejemplifica esta estructura:



Estructura típica de un modelo de competencias a nivel de empresa



A una competencia, como puede ser por ejemplo: “trabajar con información”, se le asocian varios indicadores de comportamiento, de la forma:

• Identifica y usa apropiadamente las fuentes de información.

• Identifica con precisión el tipo y forma de información requerida.

• Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados.

Los niveles de funcionalidad12 o niveles de profundidad y complejidad, pretenden describir el grado de desarrollo de la competencia en términos del alcance en su desempeño y la posibilidad de comprometer actividades como la planificación, la decisión por recursos o el trabajo de otros.





Por ejemplo, para el indicador “obtiene información relevante y la mantiene en formatos funcionalidad:

Nivel 1: Maneja información general y de libre acceso, la registra totalmente en aplicaciones computarizadas.

Nivel 2: Maneja información de alguna especialización y ocasionalmente restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes aplicaciones computarizadas.

Nivel 3: Maneja información de resultados y confidencialidad, decide los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado.

Nivel 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.



Competencias poseídas y competencias desarrollables

En muchos modelos de gestión por competencias se establece una distinción entre las competencias que los individuos ya poseen y que, por lo general son muy poco modificables, frente a aquéllas que a Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su relacionamiento, sus actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere, o no se tienen. Entran en este grupo competencias del tipo: “afán de logro, trabajo en equipo, preocupación por la calidad, perseverancia ante retos, orientación al cliente, auto aprendizaje”. Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejercicios simulados de situaciones críticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas.

Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias técnicas y de operación. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupación; del tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar información gráfica, manejo de software, etc.



Normalmente estas competencias se evalúan mediante la aplicación de pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicación práctica en el trabajo. En todo caso, para poder realizar un proceso de selección basado en competencias, la empresa debe hacer explícito un modelo de gestión por competencias, vinculado a la voluntad de la dirección y con una clara especificación de las competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje común entre la gerencia y los colaboradores y en suma, en el orientador del proceso de selección y de gestión del talento humano.

Fuente:
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/papel/13/pdf/partef.pdf

Sistemas de Capacitación.

El sistema de capacitación y desarrollo de las personas en la empresa nace del equilibrio necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y futuras de la organización en función de su entorno, su misión y su estrategia.

 

Si bien el sistema de capacitación o entrenamiento presente en la organización apoya a sus miembros para desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Como resultado de esta situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Podríamos decir adicionalmente que la capacitación se relaciona con el "hacer actual" del empleado en la organización, y el desarrollo con aspectos del "ser" que facilitan o permiten la expansión de sus dominios necesarios para sus desafíos futuros.

 

: Equilibrio entre las competencias del nuevo empleado y las necesidades actuales y futuras de la organización.

 

 

 

De todos modos, más allá de las diferencias semánticas o conceptuales entre los conceptos de capacitación y desarrollo, hay un dato inequívoco en todos los casos: ambas acciones han alcanzado un carácter estratégico en las empresas de hoy y logran vincular a las personas como principal fuente generadora de valor. En suma, constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de satisfacción para los miembros de toda organización.

 

, las razones para invertir en capacitación son muy numerosas. A todas esas razones puede agregarse un breve comentario sobre uno de los fenómenos más notables de nuestra época, llamado por los sociólogos actuales "la explosión del conocimiento". Tal como se señaló en esta introducción, el mundo sufre una sed inagotable de conocimientos. Cada vez es más común ver a personas adultas y de la tercera edad volviendo a las aulas universitarias. Desde los casos de hombres y mujeres comunes y corrientes que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir, hasta el caso de individuos geniales como Thomas Alba Edison, quien inició sus estudios de botánica a la edad de 80 años.

 

Desde el mensajero que atraviesa la ciudad en la mañana para tomar una clase de contabilidad, hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasión por la astronomía. El hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afán inquisitivo. Con toda probabilidad, los miembros de las organizaciones del futuro continuarán experimentando ese deseo de saber, que además de enriquecer sus vidas personales beneficiará a la organización a que pertenece.

 

Beneficios de la Capacitación

 

Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones

 

 Provoca mejores resultados económicos aumentando el valor de las empresas

 Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles

 Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfacción de las personas

 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización

 Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza

 Mejora la relación jefes-subordinados

 Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel

 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas

 Incrementa la productividad y la calidad del trabajo

 Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas

 

 

Fuente.

 

 http://www.mailxmail.com/curso-capacitacion-desarrollo-recursos-humanos/capacitacion-desarrollo-recursos-humanos

Valuación de Puestos

Valuación de Puestos

Es una técnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo.

 

El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones

 

CUALES SON LOS METODOS QUE EXISTEN PARA LA EVALUACION DE PUESTOS

1. Jerarquización de puestos
2. Graduación de puestos
3. Comparación de factores
4. Escala
5. Comparación de factores
6. Evaluación por punto

 EL METODO DE JERARQUIZACION

Es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función.

 

 

 

Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación económica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.

METODO DE ESCALAS

ESTE METODO SE BASA EN LOS SIGUIENTES PASOS:


1.- Establecer una serie de categorías o grados de ocupación

2.- Elaborar una definición para cada una de ellas

3.- Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los graos y definiciones anteriores.



PROCEDIMIENTO:


• Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias.

• Fijar el numero de “grados” o “categorías

• Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible.

• Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual se cataloga.

• Hacer una lista de los puestos

• Comparar cada lista con los demás y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un acuerdo

 

METOS POR GRADOS JERARQUIZADOS PREDETERMINADOS

 

GRADUACIÓN DE PUESTOS: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los puestos a evaluarse. Garantiza que los Colaboradores más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.

 

METODO DE COMPARACION DE FACTORES

En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una empresa.

 

Por este método se puede realizar la valuación de puestos al efectuar los siguientes tres pasos:

 

a) La ordenación de los “puestos tipo” en función de los “factores”.

 

b) Fijar valor monetario o en puntos a cada uno de los factores.

 

c) La condición ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los puestos valuados.

 

METODO DE VALUACION POR PUNTOS

Es un sistema técnico por el cual se determina cantidades de “puntos” a cada una de las características (o “factores”) de los puntos.

 

Este método consta de tres etapas:

 

a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones.

 

b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparación.

 

c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con base en métodos estadísticos.

 

ADMINISTRACION DE LAS COMPENSACIONES.

Definición.

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor.

 

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor.

 

Incluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y participación en las utilidades, y además la compensación indirecta en el campo de las prestaciones al personal.

 

Objetivos de la administración de las compensaciones
 
Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.

Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.

 Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades.

Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.

Cumplir con las disposiciones legales.

Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

 Clasificación De Prestaciones.

1. Prestación por desempleo, de fomento de empleo o de formación profesional
3. Pensión o prestación de vejez, jubilación o retiro
4. Pensión o prestación de supervivencia: viudedad, orfandad o en favor de familiares.
5. Prestación de protección a la familia: Prestaciones por natalidad, maternidad, o cualquier otra de protección familiar.
6. Prestaciones de enfermedad.
7. Prestaciones de invalidez
8. Otras prestaciones o ayudas

Escalafón salarial

Lo más importante a la hora de establecer una escala salarial es conocer lo que dice la legislación a este respecto.

 

Inicialmente debe estar formada por: el salario base, y en su caso complementos salariales fijados en función de tres circunstancias; en función de circunstancias relativas a las condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a la situación y resultados de la empresa.

Los elementos empresariales que debes considerar a la hora de diseñar una política retributiva son:

• Objetivos a corto y largo plazo
• Mercado
• Sistemas y proceso de operación
• Fase
• Cultura.

LOS CONCEPTOS RETRIBUTIVOS SON:
Retribución total que supone:
a)La retribución anual fija en efectivo
b)La retribución anual en efectivo
 c)Incentivos a medio y largo plazo
d)Prestaciones en especie, retribución no dineraria, ejemplos: vehículos de empresa, vivienda, préstamos de empresa, alojamiento, desplazamiento.

 

Retribución Variable que:
a)Ha de relacionarse con el plan de negocio
b)Se administra a través de multitud de formas: bonos (se calculan como porcentaje del salario base); primas individuales, comisiones, incentivos a medio y largo plazo, etc. 


El proceso de retribución o de diseño de escala salarial debería pasar por estas fases:
A) Análisis previo de:
1. Puestos (análisis, clasificación y evaluación).
2. Personas (perfiles, experiencia, resultados)
3. Competitividad (análisis de las bandas salariales, análisis de mercados)
4. Organización (cultura de la empresa, objetivos a corto y largo plazo, análisis de procesos de producción, análisis de la política de desarrollo, análisis de la fase de la empresa: nacimiento, desarrollo o madurez y aspectos legales: contratos)

 

B). Diseño de la estructura salarial: incluyendo las formas de entrega y percepción.
C). Comunicación.
D). Revisión.
E). Implantación

Para la estructuración de una escala salarial se siguen los siguientes pasos:

1. Análisis de los salarios vigentes 
2. Análisis de los salarios según la clasificación de los cargos 
3. Sugerencia de salarios a ser percibidos según el valor de cada cargo. La misma con la masa salarial de la empresa solicitante y/o con un estudio de mercado

 Teniendo esta información se busca una razón de proporcionalidad(R) entre los valores extremos,
aplicando la siguiente formula:

R = ( M – m ) / ( n – 1 )  

Donde: 

M = valor máximo, en soles o puntos
m  = valor mínimo
n = Nº de niveles
Llevando a un grafico donde R = 1000.00

Desafíos del área de compensaciones.

Cambios inducidos por la tecnología:

Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnología.

Presión sindical:


Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.

Productividad:

Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperación.

Políticas internas de sueldos y salarios:


Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados.

Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotación del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesión automática de aumentos conforme aumenta la inflación.


Disposiciones gubernamentales en materia laboral:

En general, la tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la capacidad real de algunas organizaciones. Corresponde a la organización responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales.



 

Antecedentes de Recursos Humanos y Antecedentes de Recursos Humanos en México.

Antecedentes de Recursos Humanos

Inicio en la revolución industrial a inicios del siglo XX en esta época recibió el nombre de Relaciones Industriales. El hombre era considerado un apéndice de la maquina, el mundo estaba cambiando, muy lentamente.

De 1950 a 1990 el mundo empezó a cambiar rápidamente. Las transacciones comerciales pasaron de locales a regionales, de regionales a internacionales y se volvieron más complejas, a medida que el conservadurismo dio lugar a la innovación, la cultura organizacional dejo de privilegiar a las tradiciones pasadas para concentrarse a las presentes. La vieja concepción de Relaciones Industriales fue sustituida por la nueva visión de Administración Recursos Humanos. En esta época las personas fueron reconsideradas como recursos vivos y no como factores inertes de producción, el mundo seguía cambiando.

Comienza alrededor de 1990, es la época actual, su característica son los cambios rápidos imprevisibles e inesperados, que transformo al mundo en una aldea global, la economía internacional se transformo en economía mundial y global. Esta es la era de la información la estructura organizacional predominante es fluida y flexible, totalmente descentralizada. Énfasis en las redes de equipos multifuncionales .su cultura organizacional es orientado al futuro, con énfasis en el cambio y la innovación también valora el conocimiento y la creatividad. Su modo de tratar a las personas es diferente ahora como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia y habilidades que deben ser motivados e impulsados. La Administración de Recursos Humanos cede su lugar a un nuevo enfoque que a Gestión del talento Humano.

Antecedentes de los Recursos Humanos en México.

El servicio público en la sociedad colonial

En la administración de recursos humanos del sector público, durante la Colonia no se tenía una clasificación de puestos, es decir, no estaba definida, pues los trabajadores desempeñarán diversas funciones; para la selección de cualquier servidor público, “desde el virrey hasta el último de ellos, se tomó en cuenta y era requisito indispensable, el tener la siguiente característica personal:

1. Ser español de nacimiento, para los puestos más importantes (virrey, alcalde, delegado, etc.).

2. El criollo sólo tenía acceso a los puestos de menor importancia dentro del gobierno

El aprendizaje o capacitación de los servidores públicos de la Colonia se daba dentro de la administración pública en forma empírica, por no estar sistematizada la capacitación como tal.

El servicio público en el México independiente

Para una sociedad que se encuentra de lleno en una guerra y lucha por su independencia es complicado elaborar y aplicar un sistema de administración de personal como hoy se conoce, pero se debe indicar que en esta época de agitación no había sistemas de elección de los servidores públicos; no había clasificación de puestos aunque se inician los intentos de establecimiento; ni tampoco se contaba con sistema de capacitación, los ascensos y/o promociones se daban por cambio de la gente en el poder; comúnmente por los golpes de Estado.

A pesar de que Don José María. Morelos y Pavón en “Los Sentimientos de la Nación consignara los cimientos de la seguridad social y jurídica de los trabajadores, justo es decir que dada la inestabilidad política reinan, los empleados públicos (sobre todo la base trabajadora) en ocasiones se quedaban sin cobrar un centavo hasta por meses; y estaban expuestos a ser despedidos en cada cambio de gobierno o golpe de estado, pues carecían de protección jurídica”